在日本以外，铃木汽车的热销地区多是发展中国家。一个主要原因是，铃木车的设计略小于标准车型，且没有多余修饰，比较省油，且价格在当地消费者能够负担的范围。很多大型汽车企业发现，在那些油价超过每加仑4美元然而人均收入却以上百美元而不是上千美元来计算的地区，铃木汽车是绝对的市场主导。当这些巨头试图进入这个市场的时候，他们发现非常困难。1998年2月，美国通用汽车总裁理查·瓦格纳曾对华尔街日报说：“我不知道到还有谁是最好的制造低成本车的企业，但他们必须达到铃木的标准才能存活。”铃木公司奉行保守的财务政策和成本节约战略，因此尽管产品售价不高，却获得了足以和大公司媲美的利润。铃木修是个顽固、严谨、节约的人。铃木汽车的员工觉得铃木会长更像一个絮叨的父亲而不像一家大公司的CEO。在财务方面，铃木修不但非常保守，而且事必躬亲。他几乎参与了公司每一方面的业务，经常深入一线来检查他们节约成本的方法。削减成本几乎已成为铃木修生活中的一部分。铃木公司配有司机的汽车只有两辆，多数人都要乘坐出租车。在铃木总部所在地的静冈县车站，人们会有如果有机会去铃木总部参观，别指望看到漂亮的前台小姐。铃木公司认为前台接待是不必要的成本。公司设立了指示标志，引到你到一个大厅，那里有电话，你可以用此来联系你要见的人机会看到铃木会K从散客列车上下来。这也形成了铃木产品的价格竞争力。在日本，铃木公司每个部件的定购数量仪次于丰田和本田，因为他们总是努力使不同车型使用尽可能多的相同部1958年，铃木修开始在铃木公司工作。1978年，铃木修成为公司的第四任总裁。他把这家以纺织机械起家的公司，变成一个全球化的微型车制造企业儿没有儿子，只有5个女儿。由于没有适龄的继承人，按照日本习俗1930年1月30日，铃木修出生于日本的歧阜县下吕(Ger0，Glf‘JPrefecture)。1953年，他从日本中央大学(Chu0University)毕业，随后进入当地一家银行工作。铃木修曾经回忆说，他更适合出去放贷款而不是坐在银行工作，因为他曾经放过一笔30~／‘利率的贷款。铃木修的商业生涯开始于他的婚姻。他娶了sh0k0SuzuK卜一铃木公司创始人的孙女。创始人有三个女儿，最大的女松田修([)samuMatsuda)便随了他妻子的姓氏，就是铃木修。1958年，铃木修开始在铃木公司工作，历任多个管理岗位。1978年，铃木修成为公司的第四任总裁，他把这家以纺织机械起家的公司，变成一个全球化的微型车制造企业。铃木修有一个理念，他不去和行业巨头硬碰硬，而是在发展中市场寻找新的顾客，比如在印度，中国和匈牙利。铃木修以外交手段为铃木公司寻找合资机会。他花了大量a寸间到各国，会见各色人等，